Network competence is key for solving the ever more globalised and unpredictable challenges of the future.

The pandemic has shown that companies are increasingly faced with issues that neither a company nor even a country can solve on its own.

Stefanie Selke, founder of Berlin-based organisational consultant SLOG, interprets this situation as follows: “Corona was and still is a challenge. The pandemic, however, has also shown how global challenges and issues can be solved, namely by network thinking and acting. And this doesn’t mean personal networking through LinkedIn or Xing. In companies, which for a long time had delayed digitising their processes, all employees all of a sudden started to work remotely; managers, too, suddenly had to lead their teams from home. The worldwide shortage of supplies had to be dealt with. And as no-one had solutions to these problems up their sleeves already, companies, managers and employees turned to others to understand how they faced these challenges. Team members listened attentively when, in a meeting, a colleague revealed how his wife’s company dealt with similar problems. Companies looked for external impulses. At the same time, everyone was much more willing to share solutions with others, which resulted in self-organising communication networks where solutions were shared that helped companies to tackle their problems. So, while the pandemic brings about restrictions, it also demonstrates the usefulness of networks.”

Understanding and identifying meta levels

Stefanie Selke continues: “Only a small part of the insights gained through Corona is related to factual topics such as digitisation or the percentage of remote vs. on-site workplaces. The most important lesson becomes obvious if we see the pandemic as an example that shows us how thinking and acting in networks enables companies to globally access solutions and knowledge. This enables managers to analyse and adapt communication processes on a meta level and to pass these competencies on to their employees.”

Solution-orientated thinking is much more than understanding or identifying a problem. So, if a company is to remain prepared for future challenges, an in-depth understanding of the conditions that need to be met to find solutions as well as an idea of the sensible employment of solution-orientated communication networks becomes ever more crucial.

The function and necessity of networks

Networks for Selke and her team at organisational consultant SLOG are primarily solution spaces – spaces that managers should increasingly allow and promote. Managers today, SLOG argues, work on structures that enable the employees to use networks to generate tangible solutions. Or: managers of the 21st century coach, moderate, exemplify and allow for space.

“Unfortunately,” Selke points out, “too few companies have understood that the focus on networks and the competence of systemic thinking is essential for management development. We often see that instead of promoting their managers to become networkers, companies are often preoccupied with the formalisation of changes, e.g. the setting-up of rules for remote working spaces. Understandably, the urge to control things in times of insecurities and radical changes is very strong, which is why formalisation, one way of controlling things, is taking place. However, as formalisations reinforce solutions to old problems, they often result in deceleration, less self-responsibility of the employees and slow development of innovations.”

Meta competencies as an approach to future success

For Selke, it is obvious that a company’s sustainability, as well as the ability to find solutions to future, yet unknown challenges, is improved if the proven solving competencies of the managers and their teams were identified, reflected and promoted.

For the systemic solution-orientated coach Selke, the promotion of the above described meta competencies has always been one of her major concerns, even before the pandemic put focus on the identification of ‘patterns of success’ and the promotion of self-organised teams. It is an approach by which she paves companies a way to the future: “Managers who discuss and exemplify this topic in their teams or wider company initiate a change of culture. Positive side effects are employees who are involved, experience self-efficacy and thus remain motivated. Good ideas and process optimisations will reach the upper management much faster than through innovation departments or design thinking teams. Coaching and workshops speed up these processes. People with team or corporate responsibility understand the origin of network thinking and find their own meta competence, and thus become able to successfully face upcoming challenges and changes.”

In other words: if companies want to remain successful, they need managers who know how to think and act in networks.

Netzwerk-Denken ist das neue Führen

Netzwerkkompetenz ist der Schlüssel, um künftige Herausforderungen, die zunehmend globalisierter und unberechenbarer sein werden, lösen zu können.

Am Beispiel der Corona-Pandemie wurde deutlich: Unternehmen stehen gehäuft vor Problemen, die weder ein einzelnes Unternehmen noch ein einzelnes Land lösen kann.

Stefanie Selke, Gründerin der Berliner Organisationsberatung SLOG interpretiert die momentane Situation folgendermaßen: „Corona war und ist eine Herausforderung! Die Pandemie hat aber auch gezeigt, wie globalisierte Herausforderungen und Probleme gelöst werden können: Durch Netzwerkdenken und -handeln. Und damit ist nicht das persönliche Netzwerken via LinkedIn oder Xing gemeint. In Unternehmen, in denen jahrelang der Digitalisierungsprozess verschleppt wurde, arbeiteten abrupt alle Mitarbeitenden im Homeoffice. Führungskräfte mussten plötzlich ihre Teams remote führen. Weltweite Lieferengpässe mussten gelöst werden. Weil niemand die Lösungen für diese Probleme bereits in der Schublade hatte, schauten sich Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter*innen um, wie andere diese Herausforderungen angingen. In Teambesprechungen hörten alle interessiert zu, wenn ein Kollege berichtete, wie die Firma seiner Partnerin ähnliche Probleme löst. Die Unternehmen suchten nun also im Außen nach Lösungsimpulsen. Gleichzeitig waren alle viel mehr bereit, gefundene Lösungen mit anderen zu teilen. Mit dem Ergebnis, dass sich selbstorganisierende Kommunikationsnetzwerke bildeten. Hier wurden Lösungen ausgetauscht, die Unternehmen bei der Bewältigung ihrer Probleme unterstützen. Die Pandemie hat neben den Einschränkungen, die sie mit sich bringt, uns auch erleben lassen, wie hilfreich Netzwerke sind.“

Metaebenen verstehen und erkennen

Stefanie Selkes Resümee: „Bei den Erkenntnissen aus der Corona-Pandemie geht es nur zu einem geringen Teil um sachbezogene Themen wie Digitalisierung oder den Anteil von Homeoffice zu Präsenz vor Ort. Eine der wichtigsten Lehre aus der Corona-Pandemie lässt sich ziehen, wenn wir die Pandemie als ein Beispiel verstehen, wie das Denken und Handeln in Netzwerken Unternehmen ermöglicht, auf Kompetenzen und Lösungen in der ganzen Welt zuzugreifen. Hierzu braucht es jedoch eine entsprechende Unternehmenskultur, die Führungskräfte befähigt, Kommunikationsprozesse auf einer Metaebene zu analysieren, zu adaptieren und diese Kompetenzen an ihre Mitarbeiter*innen weiterzugeben.“

Lösungsorientiertes Denken ist weit mehr ist als das Verstehen oder Erkennen eines Problems. Vielmehr wird es immer wichtiger, auf einer übergeordneten Ebene zu begreifen, welche Rahmenbedingungen es für das Entstehen von Lösungen braucht, und wie lösungsorientierte Kommunikationsnetzwerke sinnvoll genutzt werden können. Dies ist eine zentrale Kompetenz, die es braucht, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu gewährleisten.

Die Aufgabe und Notwendigkeit von Netzwerken

Für Selke und ihr Team von der Organisationsberatung SLOG sind Netzwerke vor allem Lösungsräume. Räume, die Führungskräfte mehr zulassen und befördern sollten. Deren Kompetenz, solche Lösungsräume entstehen zu lassen, wird immer wichtiger. Denn: Führungskräfte des 21. Jahrhunderts arbeiten an Strukturen, die ihre Mitarbeitenden befähigen, Netzwerke zu nutzen, um konkrete Lösungen zu gestalten. Kurz, diese Führungskräfte coachen, moderieren, leben vor und geben Raum.

Hier wirft Selke ein: „Leider haben bisher nicht sehr viele Unternehmen verstanden, dass der Fokus auf Netzwerke und die Kompetenz des systemischen Denkens ein Kernelement der Führungskräfteentwicklung ist. Statt die Entwicklung ihrer Führungskräfte hin zu Netzwerker*innen zu fördern, sehen wir, dass viele Unternehmen derzeit mit der Formalisierung von Veränderungen, beispielsweise Homeoffice-Regelungen, beschäftigt sind.“

„Diese Formalisierung findet statt, weil Menschen glauben, über Formalisierungen kontrollieren zu können. Der Wunsch nach Kontrolle ist vor allem in Zeiten von Unsicherheit und großen Veränderungen nachvollziehbar. Allerdings führen Formalisierungen dieser Art häufig zur Verlangsamung, zu weniger Selbstverantwortung bei Mitarbeitenden und zur Trägheit bei Innovationen. Denn Formalisierungen verfestigen Lösungen vergangener Probleme.“

FÜR ZUKÜNFTIGEN ERFOLG

Für Selke ist klar, für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wäre es sinnvoller, die bewiesenen Lösungskompetenzen der Führungskräfte und ihrer Teams auf der Metaebene zu erkennen, zu reflektieren und zu befördern. Diese Art der Kompetenzentwicklung ermöglicht die Lösung zukünftiger, bisher noch unbekannter Herausforderungen.

Für die systemisch-lösungsorientierte Organisationsberaterin ist dieses Finden von „Mustern des Gelingens“ und das Befördern der Selbstorganisation in Teams nicht erst seit der Corona-Pandemie der zentrale Fokus in ihrer Arbeit. Ihr ist die Förderung der Metakompetenz schon immer ein wichtiges Anliegen. Und sie ebnet Unternehmen damit den Weg in die Zukunft:

„Jede Führungskraft, die dieses Thema im Team und Unternehmen diskutiert und vorlebt, führt zu einer Kulturveränderung. Positive Nebeneffekte sind Mitarbeitende, die mitgenommen werden, Selbstwirksamkeit erleben und so motiviert bleiben. Gute Ideen und Prozessoptimierungen schaffen es schneller zur Geschäftsführung, als über ausgelagerte Innovations-Abteilungen oder Design-Thinking-Teams. Diese Prozesse werden durch Coachings und Workshops beschleunigt und unterstützt: Team- und Unternehmensverantwortliche verstehen, was das Netzwerkdenken generiert und finden zur eigenen Metakompetenz. So lösen sie erfolgreicher die konkret anstehenden Herausforderungen und Veränderungen.“

Was in aller Kürze bedeutet: Wenn Unternehmen künftig erfolgreich sein wollen, brauchen sie Führungskräfte, die in Netzwerken denken und handeln.

Stefanie Selke is systemic organisational consultant (M.A.), facilitator, trainer and certified coach and director of SLOG. She and her team develop concepts for solutionorientated management development and assist transformation processes. She has conducted more than 1,000 management coachings, which makes her one of the most experienced coaches in the German-speaking area. Contact at www.slog.de/en

Stefanie Selke ist systemische Organisationsberaterin (M.A.), Moderatorin, Trainerin und mehrfach zertifizierte Coach, sowie Geschäftsführerin von SLOG. Mit ihrem Team entwickelt sie Konzepte für lösungsorientierte Führungskräfteentwicklung und begleitet Transformationsprozesse. Mit über 1.000 Führungscoachings gehört sie zu den erfahrensten Coaches im deutschsprachigen Raum. Kontaktaufnahme unter www.slog.de